大学毕业后，从2000年开始从事电影发行、进入春晖电影公司。当时春晖可说是最大的独立片商，虽然当时已有海鹏、联影，但发行量跟今日规模不同，市占率远比现在低。
春晖之所以具规模，是因为手上握有电视台，也有部分八大电影的发行权，1999年投资的绝色影城崛起于西门町闹区，加上总统、梅花等旗下共拥有三家戏院。在2000年代，洋片并非独大，尽管国片处黑暗期，港片、韩片仍有一定市场。老板陈俊荣不想只做洋片，更认为自己买片较有挑战性。在那样的市场结构下，春晖可以邀请到的明星诸如梅尔吉勃逊(Mel Gibson)、尚雷诺(Jean Reno)、雪歌妮薇佛(Sigourney Weaver)等，卢贝松(Luc Besson)的全盛时期作品也都是由该公司代理引进，洋片占发行量八成以上，不过也有少量的国片投资与发行。
当时“新闻局”《电影法》规定，每部外语片(包括好莱坞)在全台戏院不超过30个拷贝，限制场次，也保护国产电影，由于当时国港片的市场影响力不输好莱坞电影，美商对戏院没有这么大的主导权。举例来说，当时由学者发行如《悲情城市》(1989)、《戏梦人生》(1993)、《好男好女》(1995)等非商业类型的得奖国片，甚至有北市20家戏院以上的上映规模，而春晖也有能力把得到国际影展大奖的欧洲外语电影，作商业主流的大规模上映，如卢贝松的《碧海蓝天》(The Big Blue，1989)、《玛歌皇后》(La Reine Margot，1994 )与《钢琴师与她的情人》(The Piano，1993)等，这些在现在可能会被归类为艺术院在线映的非美商得奖片，当时票房甚至不输好莱坞同档新片，为台湾观众奠下了多元品味的基础。
全盛时期，春晖有近200员工，从事营销、发行、电视台、戏院、自制节目。因为拥有戏院，也曾推出受到好评的「绝色影展」，以主题、概念包装，营销中小型非主流电影，为院线艺术电影的滥觞，相较于服务金字塔顶端品味观众的金马影展、获国际大奖的大师电影，开拓了一个灰色地带的市场。我参与的是春晖最后的辉煌时期，由于过度投资、现金周转不灵，2003年便无预警倒闭，只剩下不到1%的员工继续经营发行品牌。春晖的结束让独立片商重新洗牌，包含前景娱乐、海鹏影业、山水电影、佳映娱乐都逐渐打造出自己的品牌形象。这件事意味着：过去一党独大的时代结束，走向多种势力林立，但春晖也孕育出新一代擅长针对本地市场做营销的人才。
「爱台湾」选举式营销
春晖解散后，电影界也明显嗅到世代交替的味道，之后国片走向更小众的路线，美商可说是所向披靡，好莱坞电影观众占了绝对多数。台湾加入WTO后全面解除拷贝数量管制，市场走向自由竞争，大公司引进大量拷贝占据市场。美商之所以有这样的权力，并非政府或法规赋予，而是观众给它这个权力，观众只看好莱坞电影。一部卖座大片甚至可以上到数百个拷贝，约占全年电影票房市场的80%。
在这样的情况下，国片不得不找上美商做排片与发行，因为多数独立片商难以具备对等的戏院排片实力与谈判筹码，当然，美商也还是要看片评估后才会决定接案，而每家老板品味都不太一样。例如前几年过世的二十世纪福斯的总经理涂铭便主导了不少国片的大规模发行，开发了近期如《阵头》、《鸡排英雄》等片的贺岁文件模式，之后也成为其他美商包括华纳、博伟等在非好莱坞片旺季档的竞争押宝战场。
2004年，我开始接触国片营销，包括《无米乐》(2004)、《经过》(2004)、《医生》(2006)。当年国片市场低迷、年产量低于20部，《十七岁的天空》(2004)找了华纳做中规模发行，虽说已意外冲出国片票房第一，但也仅止于全台700万票房，相较之下，没有任何商业或明星元素的纪录片《无米乐》在仅三家戏院创下400万票房，已经是奇迹式成绩，也从此开启本土纪录片市场的全新领域，之后几乎每年都会有纪录片卖出票房黑马佳绩，这大概也堪称台湾市场特有现象。意味着旧世代导演不再合乎市场需要，新导演反而能冲出一片天，因为国片市场太不景气，必须打造一个英雄，营销因此变成很重要的学问。
《无米乐》的营销方式让我学到很多，说实话，它不太像是一般电影宣传，而比较像选举，强调的是「爱台湾、挺国片、关怀本土弱势声音」，不得不承认其中不乏民粹主义成分。当时连李登辉、马英九、苏贞昌等政坛A咖都来看，政治人物不会错过这么好的舞台，最后也逐渐演变成一场政治话题与媒体曝光的延伸效应。但这终究也不能算是坏事，至少它让电影被更多不进戏院看国片的观众看到。在营销过程中，你也逐渐理解有太多成功结果，未必跟电影主题、评价或内容直接相关，你必须有效地去包装容易被媒体报导、被观众瞩目讨论的元素。
图：《无米乐》
与市场、戏院的角力战
除此之外，新的媒体与影音平台也造成很大改变，包括VOD、MOD、或类似美国亚马逊、Netflix这样迅速窜起的强势平台通路。就在此时，我进入hTC集团下的子公司CatchPlay，一开始并非以电影发行为主，而是想成立网络租片平台、经营内容，就像iTune之于苹果。CatchPlay跨足发行，向市场宣示了有本土发行商可以与美商竞争，以大规模发行征得一席之地。对IT产业而言，购入电影版权加上广告宣传的费用，可能只是九牛一毛，然而这样的资本优势，却足以在戏院谈判桌上换得足够的bargain power，毕竟，money talks!我离开该公司前，国内市场CatchPlay可谓已达成抗衡美商的第三势力代言人，甚至时而打出比美商更好的突围成绩。以《饥饿游戏》第一集而言，全台排到80个拷贝以上，影片的购片成本加上宣传预算已达千万等级，与好莱坞大片不相上下。然而全台票房总收入超过5000万，成绩以独立台商而言已属顶级，与戏院对半拆帐下来仍有利可图，后续收入更加可观，最重要的是赢得未来戏院等通路重视的对等谈判筹码。
片商与戏院的拆帐方式一般以全票价格对半分配，而信用卡优惠由戏院自行吸收成本，戏院占有场地的绝对优势，即使片商想针对大片争取更大分帐比例，反而可能不被买账而在戏院数上吃亏。而除了威秀、国宾、秀泰等影城体系，中南部的票房往往不透明，多数非连锁体系戏院采取的是点数拆帐制度，由台北市票房依比例换算权利金，或以单一价格买断放映版权。即使同属影城体系，东部、中部等非都会区域戏院，还是可能票房不透明，因此今年电影法规的修改，要求北市以外地区的电影票房透明化，是一个很大的进展，也让业界更能清楚北市电影市场与中南部的差距。
